در انتخاب بازارهای صادراتی، معمولاً اولین معیارهایی که به آنها توجه میکنیم اندازه بازار، جمعیت، حجم واردات یا قدرت خرید است. اما تجربه فعالیت در بازارهای بینالمللی نشان میدهد که هیچکدام از این عوامل بهتنهایی یک بازار را به «بازار مناسب» تبدیل نمیکنند.
برای یک شرکت، بازار هدف خوب بازاری است که در شرایط امروز قابل دسترس، قابل دفاع و قابل توسعه باشد.
ممکن است یک بازار بزرگ باشد، تقاضای قابل توجهی داشته باشد و سالها نیز مقصد اصلی صادرات یک شرکت بوده باشد، اما تغییرات سیاسی، محدودیتهای مالی، مسائل لجستیکی یا افزایش ریسک همکاری، امکان برنامهریزی پایدار در آن را کاهش دهد.
برای شرکتهای ایرانی، این موضوع امروز اهمیت بیشتری پیدا کرده است. در بیش از یک سال گذشته و در پی تشدید تنشهای سیاسی و نظامی در منطقه، یکی از واقعیتهایی که بیش از گذشته خود را نشان داده، تفاوت میان پایداری مسیرهای زمینی و دریایی است. اختلال در مسیرهای دریایی میتواند در مدت کوتاهی هزینه حمل، زمان تحویل و حتی امکان ارسال کالا را تحت تأثیر قرار دهد. در چنین شرایطی، دسترسی از طریق مرز زمینی دیگر صرفاً یک مزیت لجستیکی نیست؛ میتواند به بخشی از ارزیابی استراتژیک بازار تبدیل شود.
عراق نمونه روشنی از یک بازار مهم اما پرریسک است. این کشور همچنان یکی از مهمترین مقاصد منطقهای برای کالاهای ایرانی است و نمیتوان اهمیت آن را نادیده گرفت. اما ناپایداری سیاسی داخلی، تأثیرپذیری اقتصادی بالا از تحولات منطقهای، فشار سیاسی بالا بر روابط تجاری و افزایش رقابت باعث شده است که اتکا به ادامه شرایط گذشته، تصمیمی پرریسک باشد.
امارات نیز به دلیل موقعیت تجاری، زیرساخت، ارتباط با بازارهای منطقه و نقش آن بهعنوان یک هاب بینالمللی، همواره از بازارهای مهم منطقه بوده است. با این حال، تحولات اخیر خاورمیانه نشان داده است که برای یک شرکت ایرانی، «مهم بودن» یک بازار الزاماً به معنی «قابل اتکا بودن» آن نیست. هنگامی که شرایط همکاری میتواند تحت تأثیر تحولات سیاسی و لجستیکی بهسرعت تغییر کند، این ریسک باید وارد محاسبات استراتژیک شرکت شود.
در نقطه مقابل، بازاری مانند ارمنستان ممکن است در نگاه اول، به دلیل جمعیت محدود و اندازه کوچک اقتصاد، در اولویت یک صادرکننده قرار نگیرد. اما داشتن مرز زمینی با ایران، دسترسی نسبتاً مستقیم و امکان حفظ ارتباط تجاری حتی در شرایط اختلال در مسیرهای دریایی، میتواند اهمیت این بازار را در یک مقطع زمانی بهطور جدی افزایش دهد.
این به معنای آن نیست که بازارهای بزرگ را کنار بگذاریم و به سمت بازارهای کوچک برویم. مسئله، بازتعریف معیار انتخاب بازار است.
برای شرکتهای ایرانی، این بازنگری باید حتی در بازههای زمانی کوتاهتری انجام شود. در بسیاری از کشورها ممکن است استراتژی بازار برای چند سال اعتبار داشته باشد، اما یک شرکت ایرانی ممکن است در فاصله چند ماه با تغییر مسیرهای حمل، محدودیتهای بانکی، تحولات سیاسی یا تغییر امکان همکاری با یک کشور مواجه شود.
بنابراین، سبد بازارهای صادراتی نباید چیزی باشد که یکبار طراحی شود و سالها بدون تغییر باقی بماند.
یکی از مهمترین ریسکها این است که شرکت، تمام منابع خود را روی چند بازار سنتی متمرکز کند و زمانی به فکر جایگزین بیفتد که یکی از آن بازارها عملاً از دسترس خارج شده است. حذف یک بازار ممکن است ناگهانی اتفاق بیفتد؛ جایگزین کردن آن معمولاً ناگهانی ممکن نیست.
ساختن بازار جدید زمان میبرد: شناخت بازار، ایجاد ارتباط، پیدا کردن شریک، اعتمادسازی، تطبیق محصول و شکل دادن به شبکه فروش، همگی فرایندهایی هستند که نمیتوان بعد از وقوع بحران تازه آغازشان کرد.
به همین دلیل، داشتن بازار جایگزین نباید واکنشی به بحران باشد؛ باید بخشی از استراتژی صادرات باشد.
مدیریت بینالملل یک شرکت باید بهطور مستمر بررسی کند که کدام بازارها همچنان قابل اتکا هستند، کدام بازارها نیاز به مدل حضور متفاوت دارند، وابستگی به کدام بازارها باید کاهش پیدا کند و چه بازارهایی باید از امروز برای آینده ساخته شوند.
در نهایت، هدف نباید حضور در بیشترین تعداد کشورها یا انتخاب بزرگترین بازارها باشد. بازار مناسب، بازاری است که بتوان در آن حضور ساخت، از آن حضور دفاع کرد و آن را در طول زمان توسعه داد — و در کنار آن، همیشه برای تغییر شرایط، گزینه جایگزین داشت.