عند اختيار أسواق التصدير ننظر عادة أولاً إلى حجم السوق والسكان وحجم الواردات أو القوة الشرائية. وتُظهر تجربة الأسواق الدولية أن أياً من هذه العوامل وحده لا يجعل السوق «مناسباً».
بالنسبة لشركة، السوق المستهدف الجيد هو الذي يمكن الوصول إليه والدفاع عنه وتطويره في ظروف اليوم.
قد يكون السوق كبيراً وذا طلب ملموس ومقصداً رئيسياً لتصدير الشركة لسنوات، لكن التغيرات السياسية أو القيود المالية أو المشكلات اللوجستية أو ارتفاع مخاطر التعاون قد يقلّل إمكانية التخطيط المستدام فيه.
بالنسبة للشركات الإيرانية ازدادت أهمية هذا اليوم. خلال أكثر من عام ومع تصاعد التوتر السياسي والعسكري في المنطقة، برز الفرق بين استدامة المسارات البرية والبحرية. اضطراب المسارات البحرية قد يؤثر سريعاً على تكلفة النقل ووقت التسليم وحتى إمكانية الشحن. عندئذٍ لم يعد الوصول عبر الحدود البرية مجرد ميزة لوجستية؛ بل قد يصبح جزءاً من التقييم الاستراتيجي للسوق.
العراق مثال واضح لسوق مهم لكنه عالي المخاطر. ما زال من أبرز المقاصد الإقليمية للسلع الإيرانية، لكن عدم الاستقرار السياسي الداخلي والحساسية الاقتصادية العالية للتحولات الإقليمية والضغط السياسي على العلاقات التجارية وزيادة المنافسة تجعل الاعتماد على استمرار ظروف الماضي قراراً محفوفاً بالمخاطر.
والإمارات أيضاً، بموقعها التجاري وبنيتها وارتباطها بأسواق المنطقة ودورها كمحور دولي، كانت دائماً من الأسواق المهمة. لكن تطورات الشرق الأوسط الأخيرة أظهرت أن «أهمية» السوق لشركة إيرانية لا تعني بالضرورة «إمكانية الاعتماد» عليه. وحين يمكن أن تتغير ظروف التعاون سريعاً تحت أثر السياسة واللوجستيات، يجب أن يدخل هذا الخطر في الحسابات الاستراتيجية للشركة.
في المقابل، قد لا يبدو سوق مثل أرمينيا أولوية للمصدّر للوهلة الأولى بسبب السكان المحدودين وصغر الاقتصاد. لكن وجود حدود برية مع إيران والوصول المباشر نسبياً وإمكانية الحفاظ على الارتباط التجاري حتى مع اضطراب المسارات البحرية قد يرفع أهميته بقوة في مرحلة زمنية معينة.
هذا لا يعني التخلي عن الأسواق الكبيرة والاتجاه إلى الصغيرة. المسألة هي إعادة تعريف معايير اختيار السوق.
بالنسبة للشركات الإيرانية يجب أن تتم هذه المراجعة في فترات أقصر. في بلدان كثيرة قد تبقى استراتيجية السوق صالحة لسنوات، بينما قد تواجه شركة إيرانية خلال أشهر تغيّر مسارات النقل أو قيوداً مصرفية أو تحولات سياسية أو تغيّر إمكانية التعاون مع بلد ما.
لذلك لا ينبغي أن تكون محفظة أسواق التصدير شيئاً يُصمَّم مرة ويبقى بلا تغيير لسنوات.
من أكبر المخاطر أن تركّز الشركة كل مواردها على أسواق تقليدية قليلة ولا تفكّر في البديل إلا بعد أن يخرج أحدها فعلياً من المتناول. قد يحدث فقدان سوق فجأة؛ أما استبداله فنادراً ما يكون فجائياً.
بناء سوق جديد يحتاج وقتاً: فهم السوق وبناء الروابط وإيجاد الشريك وبناء الثقة ومواءمة المنتج وتشكيل شبكة البيع—وهي عمليات لا يمكن البدء بها بعد وقوع الأزمة.
لهذا لا ينبغي أن يكون امتلاك سوق بديل ردّ فعل على الأزمة؛ بل جزءاً من استراتيجية التصدير.
يجب على إدارة الدولية في الشركة أن تراجع باستمرار أي الأسواق ما زالت موثوقة، وأيها يحتاج نموذجاً مختلفاً للحضور، وأين يجب خفض الاعتماد، وأي أسواق يجب بناؤها من اليوم للمستقبل.
في النهاية، لا ينبغي أن يكون الهدف الحضور في أكبر عدد من البلدان أو اختيار أكبر الأسواق. السوق المناسب هو الذي يمكن بناء الحضور فيه والدفاع عنه وتطويره مع الوقت—ومع ذلك امتلاك خيار بديل دائماً عند تغيّر الظروف.